4 claves para estimular una cultura de la colaboración. El ejemplo de IDEO
IDEO es probablemente una de las consultoras de innovación y diseño más admirada por los especialistas en el tema. Es un referente al que prácticamente todos seguimos. La psicóloga Teresa Amabile también lo es, como una de las mayores expertas mundiales en creatividad. Ambos han colaborado en un interesante estudio llevado a cabo por el equipo de la profesora de la Harvard Business School acerca de la cultura de la colaboración en la consultora. El estudio, del que la propia Amabile ha publicado algunas conclusiones en Harvard Business Review, contiene algunas sugestivas (y controvertidas) ideas que a muchos les sorprenderán.
Para Amabile, pocas cosas más importantes pueden hacer los líderes actuales que estimular un comportamiento de colaboración en el seno de la organización. En las empresas de mayor rendimiento siempre ha sido un factor clave, pero probablemente sea incluso más valioso en una época como la actual, basada en el conocimiento, en la que los resultados de las empresas dependen de la creatividad en proyectos cada vez más y más complejos.
En IDEO creen en ello y lo practican. Todos sus empleados mencionan el apoyo mutuo como uno de los valores corporativos. Amabile ha investigado durante dos años la organización para extraer conclusiones que puedan servir a otras empresas. Y ha encontrado cuatro claves que explican el éxito de IDEO:
Líderes convencidos. Para el CEO de IDEO, Tim Brown, la necesidad de colaboración no responde sólo al hecho de la consultora es contratada para dar respuesta a problemas que requieren una creatividad desbordante, sino porque cada vez estos son más complejos. “Y cuanto más complicado, más ayuda necesitas”, explica Brown, “ese es el tipo de asuntos a lo que nos piden que hagamos frente, así que necesitamos una cultura en la que la ayuda esté mucho, mucho más arraigada”. En IDEO son los propios líderes quienes demuestran esa cultura, dando y recibiendo ayuda ellos mismos. El status o la posición no son una barrera para pedir o recibir apoyo y los directivos no temen parecer vulnerables al pedir ayuda a otros empleados sin importar su posición jerárquica.
Las dos caras de la moneda. En muchas organizaciones, pedir ayuda puede colocarte en deuda con quien te la presta. En otras, puedes parecer incompetente si solicitas asistencia, especialmente a un superior. En IDEO hacen un esfuerzo consciente por eliminar esta mentalidad. En cualquier proyecto, los diseñadores son animados a pedir ayuda e incluso se considera irresponsable no hacerlo en algunos casos. No sienten vergüenza ni temor al requerir el apoyo de otros, dada la atmósfera de seguridad psicológica que se ha creado. Otro hallazgo sorprendente del estudio es que, por regla general, no son las personas con mayor experiencia y conocimientos los más reclamados a la hora de pedir ayuda. La confianza y la accesibilidad son valores mucho más importantes. Eso no significa que la competencia sea irrelevante, sino que, con cierta lógica, reciben más peticiones de ayuda aquellos que inspiran mayor confianza. E igual ocurre con aquellos que son más accesibles y muestran deseos de echar un cable.
Procesos y roles. En IDEO, la ayuda real no es una habilidad difícil de encontrar, sino que sus empleados la aprenden a medida que se intregran en su cultura, participan en sus actividades y desarrollan su propia red dentro de la empresa. Como señala Teresa Amabile, resulta difícil de imaginar que tal destreza se adquiriera simplemente por el hecho de que IDEO la incluyera en sus valores. IDEO ha construido esta cultura mediante procesos formales y funciones expresas. En una de las sedes de IDEO, por ejemplo, existe la figura del “líder de diseño comunitario”, personas que han demostrado su capacidad en más de un aspecto del diseño o que son reconocidos por su facilidad para trabajar en la intersección de varias disciplinas. Los equipos de IDEO tienen asignados uno o más diseñadores senior para prestarles ayuda. Generalmente son empleados con especialización en alguna materia, una profunda experiencia con el cliente o simplemente reputación a la hora de colaborar; su función es estar disponibles para el equipo y testar con él el proyecto de manera periódica.
Tiempos muertos en la organización. Esta cultura proclive a la ayuda genera una gran eficiencia y, aunque pueda parecer paradójico, una de sus claves es conceder tiempos muertos o periodos de menor actividad a sus empleados. En IDEO, los consultores disponen de cierta cantidad de tiempo que dedican ex profeso a prestar asistencia a otros (un tiempo que deja de facturarse a los clientes). Es un compromiso caro, dado el coste de oportunidad, pero tiene sentido para IDEO. “En el proceso creativo”, explica Brown a Amabile, “la ayuda es algo que no sabes cuando vas a necesitar hasta que está delante”.
Teresa Amabile, en el artículo de la Harvard Business Review, añade un par de claves más, más bien un par de elementos que no están en la cultura colaborativa de IDEO y que son muy populares en otras empresas. IDEO no emplea sofisticado software colaborativo ni otra tecnología aparte del email y la videoconferencia. Tampoco los incentivos económicos desempeñan un papel muy relevante a la hora de promover su cultura de la cooperación. Sin embargo, sí prestan atención al espíritu colaborador de los aspirantes a formar parte de IDEO y también pesa a la hora de los ascensos.
El caso de IDEO no es la norma y muchas empresas aún desalientan a sus empleados más colaboradores, al menos de manera implícita, ya que su actitud parece incompatible con la productividad personal. En muchas culturas se promueve la competencia entre empleados, de forma que ayudar resulta contraproducente.
Para concluir su artículo, la profesora Teresa Amabile ofrece una serie de recomendaciones para aquellos empresarios o directivos que quieran seguir los pasos de IDEO y crear un cultura de la ayuda:
– Sé claro al mostrar que la ayuda produce mejores resultados que la competencia. – Da ejemplo con tu forma de dar y recibir ayuda. – Sé accesible y no sientas miedo de dar señales de vulnerabilidad. – Respeta a quien te ayuda empleando su colaboración. – Asegúrate de que los nuevos empleados entienden la importancia de la cooperación. – Celebra la ayuda cuando tenga un impacto positivo. – Reprime las batallas internas y anima a las personas con mayor responsabilidad a admitir y aprender de los errores. – Crea espacios y oportunidades para que se produzcan interacciones informales y frecuentes. – Asigna a cada equipo una o dos personas que les ayuden. – No sobrecargues a los empleados hasta el punto de que no dispongan ni de un minuto para echar una mano a otro. – Recuerda que los genios solitarios no pueden resolver los problemas actuales de las empresas ni las organizaciones. – Y que un entorno propicio para la colaboración es más atractivo para retener el talento que necesitas para ver crecer tu empresa.
