Creando culturas colaborativas en las empresas

Los directivos tienen que impulsar en sus empresas una cultura colaborativa. Se juegan en ello la obtención de muchos ahorros y muchas sinergias en forma de ingresos. Por ejemplo, hay una correlación muy alta entre colaboración interna y dos variables críticas de negocio: la gestión de la experiencia de clientes y la innovación.

Para impulsar la colaboración entre departamentos hay que trabajar en sus dos ingredientes básicos: coordinación y confianza.

El primero es más hard (procesos de tomas de decisión, arquitectura de comités, diseminación de la información relevante, etc.), y el segundo es más soft (calidad de las relaciones, frecuencia de conversaciones, generosidad de las partes, etc.)

La colaboración entre áreas no es una asignatura en la que las empresas suelan sacar buena nota. Y ello, pese a que es una de las asignaturas más importantes a las que se enfrentan. ¿Por qué es tan difícil lograr una buena coordinación entre departamentos, áreas o funciones? ¿Por qué cuesta tanto hacer crecer la confianza?

Las razones están, como siempre, en los estímulos. Hay tres grandes estímulos que mueven la conducta en las empresas: el ético, el cultural (social) y el económico. La solución, como es obvio, ha de ser un conjunto de actuaciones que incluya la mejora del perfil ético de los directivos, la creación de buenos estímulos culturales y el diseño de métricas e incentivos económicos que favorezcan la colaboración.

La colaboración entre áreas se hace visible en tres áreas que son un tesoro para las empresas: la capacidad de resolver problemas complejos con respuestas inteligentes, la agilidad en la ejecución de las prioridades de negocio y el buen ambiente de trabajo.

Si el problema de la falta de colaboración es general y, a la vez, importante, ya se ve que no tiene fácil solución. Precisamente porque el problema no es fácil, su solución va a requerir de la suma de un buen número de actuaciones. En los siguientes párrafos se menciona una lista larga de posibles estímulos que las empresas deberían poner en marcha si de verdad quieren lograr todas las ventajas que la cultura colaborativa reporta.

Los estímulos organizativos que generan culturas colaborativas

Revisar los procesos de toma de decisiones para clarificar el papel de cada uno y evitar los malentendidos. La falta de claridad en el papel de cada cual en la toma de decisiones genera lentitud y mal ambiente.

Fomentar carreras horizontales en donde un buen número de directivos van rotando de un departamento a otro. Una empresa destruye la colaboración si sólo utiliza carreras verticales. Las carreras verticales fomentan una competitividad insana y provocan que los directivos estén mucho más pendientes de “los de arriba” que de su trabajo y de su gente.

Los objetivos de las carreras horizontales son tanto adquirir una experiencia más plural del negocio como fomentar una red de relaciones humanas en los departamentos en los que se ha trabajado que favorezca la resolución de problemas entre las áreas.

La rotación impide que los directores de áreas diseñen y dirijan éstas más a medida de su propia personalidad que de lo que requiere la estrategia de la empresa en ese momento. También impide que los directivos se instalen en su zona de confort, se vuelvan conformistas y sean psicológicamente prisioneros del status quo.

Trabajar con los directivos de alto potencial para desarrollar sus capacidades colaborativas. En esa línea tendría sentido poner en marcha programas para directivos de “alto potencial” a los que se les “diseñara” un plan de carrera en distintos departamentos y a los que se les formara expresamente en las claves de la cultura colaborativa.

Tener 3-4 off-sites anuales para fomentar las relaciones informales del equipo directivo y enriquecer la comunicación entre ellos. Un off-site es una gran oportunidad de pensar con perspectiva, ayuda a tejer relaciones personales, destensa el ambiente y permite que las personas se conozcan mejor.

Repensarse la distribución física de los espacios en los que se trabaja para fomentar la comunicación. La idea es intentar reubicar la cafetería, las salas de reuniones, los lavabos, la zona de descanso e incluso los despachos de las personas con la intención de que sea inevitable el encuentro en los pasillos y el “roce” cotidiano.

Esta proximidad física es especialmente importante entre las funciones que están más distantes emocionalmente entre sí y cuya colaboración es más importante para la empresa.

Procurar que los procesos críticos se diseñen “end to end”, de tal manera que exista un dueño del proceso que se implique en la mejora global del mismo. Muchas organizaciones tienen los procesos demasiado fragmentados, con el consiguiente desgaste, erosión de la calidad, lentitud e ineficiencia.

Intentar que haya más simetría organizativa en las funciones, áreas y departamentos para que las personas con responsabilidades de nivel intermedio sepan quiénes son sus pares en las otras funciones.

Tanto la “paridad” como la simetría deberían fomentar la comunicación y coordinación lateral y evitar el tener que escalar los temas hacia arriba para que se solucionen.

Usar métricas de rendimiento e incentivos al desempeño que fomenten la colaboración en el trabajo y que pongan el acento en el logro de objetivos comunes. En muchas empresas hay objetivos, métricas de rendimiento y recompensas que no son consistentes entre sí y que hacen que se institucionalice el conflicto entre los departamentos. La colaboración requiere darle el vuelco a esas prácticas de tal manera que los estímulos vayan en la dirección de unir, no de dividir.

Dotarse de sistemas que integren y centralicen la información de toda la empresa y usar herramientas informáticas colaborativas como GoogleDoc. La intención es poder acceder en tiempo real a la información relevante para la toma de decisiones sin necesidad de pedir un favor a nadie. Otro objetivo es construir un conocimiento colectivo que cohesione las áreas y que evite que éstas generen un conocimiento en forma de chimeneas.

Habituar a la organización a trabajar utilizando equipos de trabajo interdepartamentales para los proyectos importantes de futuro. Las personas que son requeridas para realizar este trabajo han de sentir que su rendimiento en estos equipos interdisciplinares tiene para la organización un valor similar al de su desempeño funcional.

Desarrollar un estilo de liderazgo que evite el recurso de escalar hacia arriba los problemas de descoordinación entre áreas. Lo peor que puede hacer un directivo cuando se le escala un problema es solucionarlo, ya que “enseña” a hacer lo mismo la siguiente vez. Es mucho mejor responder con pautas y plazos y hacer que sean los que han escalado el conflicto los que vengan con la solución

Dar más poder informal a los directivos que tienen que coordinar el trabajo de colegas que no dependen jerárquicamente de él o de ella. En organizaciones verticalizadas por productos, como es el caso de la mayoría de empresas de tecnología, estos directivos coordinadores suelen ser los responsables de las geografías o de los segmentos. Su tarea puede llegar a ser misión imposible si no consiguen aumentar su influencia y autoridad informal.

Equilibrar el poder en las estructuras matriciales. La intención es que los directivos que han de reportar a distintos jefes sientan que éstos están coordinados entre sí y que tienen un peso similar en la definición de los objetivos a lograr y en la medición de su desempeño. La descoordinación entre los directivos de una matriz hace casi imposible el trabajo profesional de las personas con doble o triple reporte.

Apartar de la organización, aunque consigan buenos resultados a corto plazo, a las personas con conductas de “macho alfa”. Un directivo es un macho alfa cuando se preocupa en exceso por mostrar su dominio sobre el resto y cuando busca descaradamente el poder para impulsar su agenda personal. Es típico de un macho alfa el hacer que sus reportes despachen los temas importantes no en equipo, sino uno a uno. A un macho alfa no le interesa la creación de equipos donde se comparta la información y se genere un sentimiento compartido de futuro.Las empresas necesitan una cultura colaborativa para conquistar su futuro. Son muchas las ventajas de una sana cultura de colaboración, como también son muchas las iniciativas que se requieren para hacerla posible.

La cultura de colaboración es un exponente de una ingeniería social de máxima calidad que, a su vez, sólo puede ser el producto de un liderazgo sabio. De un liderazgo que, además de estar pendiente del próximo trimestre, es capaz de tejer los mimbres del éxito empresarial del próximo cuarto de siglo.