LAS 13 BARRERAS A LA COLABORACIÓN EN LA EMPRESA
No vamos a poner paños calientes, la mayoría de las empresas están plagadas de barreras a la colaboración que a medio plazo pondrán en peligro su posición competitiva… ¿Cómo hemos llegado aquí? Hace sólo diez años entendíamos la colaboración como un atributo que sólo servía para mejorar el clima laboral… Sin embargo, hoy se revela como uno de los pilares esenciales de la productividad de una empresa, y por tanto, con un impacto importante en la cuenta de resultados…¿pero sabemos gestionarla?
En mi opinión seguimos sin saber como derrumbar las barreras que impiden la colaboración. Seguimos siendo políticamente correctos, diciendo que para nuestra empresa la colaboración es fundamental… cuando no apoyamos éstas afirmaciones con actos decididos a dinamitar las barreras de colaboración, ya que supone “pisar muchos callos”.
Este cambio de prioridad viene motivado por diversos factores… en una economía globalizada, donde las barreras de los mercados han caído y la aproximación de las empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso países, con costumbres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes.
De hecho, ha cambiado la estructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente las empresas disponían de equipos muy estables, que raramente habían trabajado en más de 2-3 empresas, contratados por cuenta ajena y con baja movilidad… lo que no es la tónica actual. La alta rotación de empleados, el histórico de empleos que acumulan, así como la cantidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe trabajar han imprimido un nuevo carácter a las dinámicas de colaboración, que se han vuelto si cabe más críticas que hace 10 años.
En éste escenario la colaboración es más importante que nunca, y el imperativo para trabajar de forma distribuida es mayor si cabe, dado que cualquier enfoque atado a las particularidades y “forma de hacer” las cosas distinta de cada ubicación geográfica supone que el negocio no escalable… autentico “coco” de la internacionalización.
Para entender qué es colaboración, hay que ir un poco más allá de la definición de colaboración y entender cómo funciona nuestra sociedad en general y las empresas en particular… porque por muchos procesos, políticas o directrices que establezcamos, la base de la colaboración son las personas, y por ende, el carácter humano.
LAS PRINCIPALES BARRERAS DE COLABORACIÓN
En éste escenario, debemos hacer un esfuerzo por identificar cuales son las principales barreras que existen para la colaboración dentro de nuestra empresa, que por muy especiales que nos sintamos, son las mismas no sólo dentro de nuestro sector, sino dentro de cualquier mercado… ya que se basan en el carácter humano, como hemos comentado antes.
SENSACIÓN DE PROPIEDAD: Si hay una barrera atada a cómo funcionamos las personas es ésta, y tiene una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de “propiedad” sobre la misma… que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar sólo por los intereses de nuestra “chimenea”, en detrimento del bien común (de la empresa). La mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras es generar una visión común, en las que prime la Organización y luego la propia “chimenea”. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios…
FALTA DE CONFIANZA O RESPETO: Aunque podríamos argumentar que se trata de algo similar a la motivación (tienes que traértela de casa), la realidad es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan éste tipo de comportamientos acabarán permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas a la colaboración
CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA: Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas las empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados… de forma que si uno “sube”, el resto “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo que hacía para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su posición de poder.
VISIÓN A LARGO PLAZO INEXISTENTE: Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la empresa… pero no para el de mañana por la mañana, y sí lo es acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a alto nivel no se transmite su importancia y se impone una sensación de urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la importancia de colaborar aducirán que “no tienen tiempo” para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo más de trabajo (en contraposición con hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible
PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS …o estrategia del pollo sin cabeza. Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común. Si cada área de la empresa sólo vela por sus objetivos y carece de una línea estratégica clara y comprensible, que deberá ser marcada por la Alta Dirección, se acaba instaurando la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo en colaboración debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo haga”.
TODO ES CONFIDENCIAL: Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que éste acabe utilizándose como excusa para justificar no colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de la filosofía de “por defecto, todo es confidencial”).
ORGANIGRAMAS JERAQUIZADOS Y COMPARTIMENTADOS: Como analizamos hace algún tiempo hablando de para qué existían las empresas, las actuales jerarquías que menudean en nuestras Organizaciones nacieron hace más de 2 siglos, época en la que la colaboración no sólo no era deseable sino contraproducente… Sin embargo, creo que es hora de diseñar empresas más planas (o incluso redarquías) donde el valor de una persona se juzgue por lo que es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla.
CUELLOS DE BOTELLA: Desgraciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona se mide en función del número de días que puede parar sobre su escritorio algo… Éste tipo de comportamientos no sólo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan la colaboración… por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un mensaje claro e inequívoco haciendo una caza decidida de éste tipo de perfiles.
EGO: Aunque está al final, posiblemente sea ésta la más habitual barreras a la colaboración en las empresas. La parte “negativa” de implantar una cultura de colaboración en las empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho, se debe perseguir que sea así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de un perfil muy concreto pero desgraciadamente habitual que pulula por los pasillos de nuestras empresas: el “cuelgamedallas”.
OBJETIVOS Y RETRIBUCIÓN VARIABLE: Realmente se trata de la materialización de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboración y lo estratégica que resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo contrario a través de la definición de objetivos, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual diseñar sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar de al grupo, que reconocen el éxito de un área en lugar del de la empresa, y que no premian la colaboración y la compartición de conocimiento.
CARENCIA DE HERRAMIENTAS: Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseñamos una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma de colaboración no va a derrumbar automágicamente el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante reconocer su relevancia: videoconferencias interminables, conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilométricas, documentos con 5 niveles de comentarios…no ayudan mucho a colaborar.
NO TENEMOS CABEZAS DE PUENTE: Se trata esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colaboración como algo natural… pero que no por ello crean chimeneas, sino que se ponen a disposición de los demás. En realidad, no es que falten, sino que no tenemos ningún proceso para identificarlos… posiblemente nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos en los sitios más insospechados…
DEMASIADA “SERIEDAD”: Aunque parezca trivial, el divertirse en el trabajo y pasarlo bien desempeñando nuestras tareas predispone a una actitud mental mucho más proclive a compartir que si estamos en un entorno donde se persigue sistemáticamente cualquier signo de felicidad de un empleado…Como dice un amigo, el humor no está reñido con lo serio sino con lo solemne.
Al final, la colaboración se trata de un tema de cultura de empresa, lo que implica que no será ni fácil ni rápido… pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese cambio cultural en nuestra Organización debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboración y transmitir un mensaje claro e inconfundible:
